Обсуждение участника:Клавдия Липская

Добро пожаловать в Викиверситет!

Иллюстрирование Википедии: Руководство по размещению файлов на Викискладе. После загрузки файлов на Викисклад их можно будет использовать в статьях Викиверситета.

Здравствуйте, и добро пожаловать в русскоязычную часть Викиверситета! Надеемся, Вы получите большое удовольствие от участия в проекте.

Постарайтесь вначале статьи обозначить цель Вашей работы. Укажите, является ли создаваемая Вами страница учебным курсом или исследовательской работой.

Если Вы хотите написать энциклопедическую статью, то для этого есть Википедия, см. Чем не является Викиверситет.

Ознакомьтесь, пожалуйста, с вики-разметкой и принципами размещения и именования статей.

Чтобы получать актуальную информацию о событиях, происходящих в Викиверситете, Вы можете установить шаблон {{Актуально}}, например, в самое начало своей страницы обсуждения.

Иллюстрации загружайте на Викисклад, предназначенный для хранения медиафайлов вики-проектов. Прочитайте, пожалуйста, брошюру об основах иллюстрирования статей в Википедии и работе на Викискладе. Загруженные файлы на Викисклад можно будет одинаково легко использовать в Википедии и в Викиверситете.

По всем вопросам смело обращайтесь на портал сообщества или к одному из администраторов. При этом, пожалуйста, подписывайтесь на страницах обсуждения (но не в статьях Викиверситета), используя четыре идущих подряд знака тильды (~~~~). И ещё раз — добро пожаловать! :-) вы можете убрать данный шаблон с вашей страницы обсуждения по собственному желанию

-- New user message (обсуждение) 18:26, 23 января 2013 (UTC)

. Модель диагностики потребности в изменении Первый шаг на пути к изменению - это диагностика, ответ на вопросы типа: «Какие изменения необходимы для моей организации/отдела/отделения, чтобы сделать их работу более эффективной?» «Какие виды изменений мне необходимо осуществить, чтобы решить данную конкретную проблему?»

Это может показаться очевидным, но подумайте о том, как часто случаются изменения, которые не нужны? И как часто мы понимаем, что, после того, как изменение произошло, оно, на самом деле, не решило реальную проблему?

Практически изменение представляет собой некое движение, осуществляющее перевод ситуации из текущего состояния в состояние желаемое. Графически эта мысль представлена на рис. 1.2.

Разумеется, чтобы процесс изменения был осмысленным, первое, что мы должны сделать, - определить текущее и желаемое (будущее) состояния. Эту задачу помогает решить модель диагностики Надлера и Ташмена (Nadler and Tushman), которая в упрощенном виде приведена на рис. 1.3.

. Модель диагностики потребности в изменении Первый шаг на пути к изменению - это диагностика, ответ на вопросы типа: «Какие изменения необходимы для моей организации/отдела/отделения, чтобы сделать их работу более эффективной?» «Какие виды изменений мне необходимо осуществить, чтобы решить данную конкретную проблему?»

Это может показаться очевидным, но подумайте о том, как часто случаются изменения, которые не нужны? И как часто мы понимаем, что, после того, как изменение произошло, оно, на самом деле, не решило реальную проблему?

Практически изменение представляет собой некое движение, осуществляющее перевод ситуации из текущего состояния в состояние желаемое. Графически эта мысль представлена на рис. 1.2.

Разумеется, чтобы процесс изменения был осмысленным, первое, что мы должны сделать, - определить текущее и желаемое (будущее) состояния. Эту задачу помогает решить модель диагностики Надлера и Ташмена (Nadler and Tushman), которая в упрощенном виде приведена на рис. 1.3.

Эта модель предполагает, что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей ее средой. В окружающей среде, вне организации, есть другие системы, такие, как поставщики и потребители или клиенты, которые влияют на организацию, а организация, в свою очередь, влияет на них. Внутри организации существуют четыре взаимозависимых компонента (внутренние элементы): задачи, структуры и системы организации, ее культура и люди, которые работают в ней. • Задачи являются важнейшей частью организации. Они состоят из видов работ, которые необходимо выполнять, и характеристик их выполнения, а также количества и качества услуг или товаров, которые производит организация. • Организационные структуры и системы включают в себя формальные организационные механизмы, такие, как линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты и вознаграждений, системы совещаний, производственная политика и т.д. Несмотря на то, что эти характеристики организации достаточно легко описать, они часто устаревают, поскольку не успевают реагировать на изменяющееся окружение. • Организационная культура включает в себя ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения, которые влияют на то, «как здесь делаются дела». • Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение. В период быстрых изменений основной причиной, вызывающей стресс, является стремление привести индивидуальные потребности в соответствие с формальными и неформальными структурами и системами организации, а также с ее культурой. Два оставшихся элемента модели диагностики - это: • Разделяемое видение, создание образа усовершенствованного будущего организации; оно является целью организации, на достижение которой направляется ее энергия. • Лидерство осуществляется человеком или людьми, которые направляют организацию на путь изменений, чтобы добиться выполнения целей в соответствии с разделяемым видением. Пользуясь литературным примером, подобного рода связи можно проиллюстрировать следующим образом. В пьесе Б. Шоу «Пигмалион» профессор Хиггинс собирался только улучшить речь цветочницы. Но решить эту, казалось бы, локальную проблему стало возможным только в совокупности ряда изменений: произношение оказалось тесно связанным с манерами, поведение - с мировоззрением, жизненная позиция - с положением в обществе. В итоге, чтобы научить девушку говорить, как леди, из нее пришлось сделать аристократку во всех отношениях. Точно так же в модели Надлера-Ташмена четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Если организация хочет остаться «здоровой», то при изменении в ней одного из элементов должны измениться и другие. То, как различные элементы реагируют на изменение, можно до определенной степени предсказать. Например, те, кто отвечает за формальные организационные структуры и системы, будут стремиться к большему контролю при введении изменений; бюрократы становятся еще более бюрократичными и запрашивают все больше информации вчерашнего дня (которая, поскольку соответствует уже несуществующим системам, мало что может им дать). В области организационной культуры основы власти скорее будут смещаться при введении изменений. Люди будут занимать положительную или отрицательную позицию по отношению к изменению в зависимости от того, как, по их мнению, оно будет воздействовать на их возможность влиять на положение вещей и то, «каким способом здесь делаются дела». Люди обычно боятся неизвестности. У них установились определенные модели работы с текущим положением вещей, и они неохотно вырабатывают новые. Для индивидуума переживание изменения схоже с переживанием горя: сначала изменение отвергают, потом реальность принимается и затем происходит адаптация. Одни люди проходят через такие этапы буквально за минуты, а другие никогда не проходят этот путь до конца, и в результате все это способствует развитию стрессовых ощущений. Текущее и желаемое состояния организации (см. рис. 1.2) можно описать, рассмотрев каждое из этих состояний как совокупность компонентов по модели Надлера-Ташмена.