Участник:Липская Клавдия

Модель диагностики потребности в изменении

Первый шаг на пути к изменению - это диагностика, ответ на вопросы типа: «Какие изменения необходимы для моей организации/отдела/отделения, чтобы сделать их работу более эффективной?» «Какие виды изменений мне необходимо осуществить, чтобы решить данную конкретную проблему?»

Это может показаться очевидным, но подумайте о том, как часто случаются изменения, которые не нужны? И как часто мы понимаем, что, после того, как изменение произошло, оно, на самом деле, не решило реальную проблему?

Практически изменение представляет собой некое движение, осуществляющее перевод ситуации из текущего состояния в состояние желаемое. Графически эта мысль представлена на рис. 1.2.

Разумеется, чтобы процесс изменения был осмысленным, первое, что мы должны сделать, - определить текущее и желаемое (будущее) состояния. Эту задачу помогает решить модель диагностики Надлера и Ташмена (Nadler and Tushman), которая в упрощенном виде приведена на рис. 1.3.

Эта модель предполагает, что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей ее средой. В окружающей среде, вне организации, есть другие системы, такие, как поставщики и потребители или клиенты, которые влияют на организацию, а организация, в свою очередь, влияет на них. Внутри организации существуют четыре взаимозависимых компонента (внутренние элементы): задачи, структуры и системы организации, ее культура и люди, которые работают в ней. • Задачи являются важнейшей частью организации. Они состоят из видов работ, которые необходимо выполнять, и характеристик их выполнения, а также количества и качества услуг или товаров, которые производит организация. • Организационные структуры и системы включают в себя формальные организационные механизмы, такие, как линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты и вознаграждений, системы совещаний, производственная политика и т.д. Несмотря на то, что эти характеристики организации достаточно легко описать, они часто устаревают, поскольку не успевают реагировать на изменяющееся окружение. • Организационная культура включает в себя ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения, которые влияют на то, «как здесь делаются дела». • Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение. В период быстрых изменений основной причиной, вызывающей стресс, является стремление привести индивидуальные потребности в соответствие с формальными и неформальными структурами и системами организации, а также с ее культурой. Два оставшихся элемента модели диагностики - это: • Разделяемое видение, создание образа усовершенствованного будущего организации; оно является целью организации, на достижение которой направляется ее энергия. • Лидерство осуществляется человеком или людьми, которые направляют организацию на путь изменений, чтобы добиться выполнения целей в соответствии с разделяемым видением. Пользуясь литературным примером, подобного рода связи можно проиллюстрировать следующим образом. В пьесе Б. Шоу «Пигмалион» профессор Хиггинс собирался только улучшить речь цветочницы. Но решить эту, казалось бы, локальную проблему стало возможным только в совокупности ряда изменений: произношение оказалось тесно связанным с манерами, поведение - с мировоззрением, жизненная позиция - с положением в обществе. В итоге, чтобы научить девушку говорить, как леди, из нее пришлось сделать аристократку во всех отношениях. Точно так же в модели Надлера-Ташмена четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Если организация хочет остаться «здоровой», то при изменении в ней одного из элементов должны измениться и другие. То, как различные элементы реагируют на изменение, можно до определенной степени предсказать. Например, те, кто отвечает за формальные организационные структуры и системы, будут стремиться к большему контролю при введении изменений; бюрократы становятся еще более бюрократичными и запрашивают все больше информации вчерашнего дня (которая, поскольку соответствует уже несуществующим системам, мало что может им дать). В области организационной культуры основы власти скорее будут смещаться при введении изменений. Люди будут занимать положительную или отрицательную позицию по отношению к изменению в зависимости от того, как, по их мнению, оно будет воздействовать на их возможность влиять на положение вещей и то, «каким способом здесь делаются дела». Люди обычно боятся неизвестности. У них установились определенные модели работы с текущим положением вещей, и они неохотно вырабатывают новые. Для индивидуума переживание изменения схоже с переживанием горя: сначала изменение отвергают, потом реальность принимается и затем происходит адаптация. Одни люди проходят через такие этапы буквально за минуты, а другие никогда не проходят этот путь до конца, и в результате все это способствует развитию стрессовых ощущений. Текущее и желаемое состояния организации (см. рис. 1.2) можно описать, рассмотрев каждое из этих состояний как совокупность компонентов по модели Надлера-Ташмена.